Teljesítményértékelés és hatásai

A teljesítmény minden szervezet versenyképességének alapja. Célszerű ezért szem előtt tartani a munkatársi - vezetői teljesítményt és egy komplex rendszert kialakítani a hatékonyságuk növelése érdekében. A vertikális és horizontális szintek preferenciáink figyelembe vétele determinálja az egyéni és szervezeti motivációkat, melyek együttese jelenti a közös teljesítményt.

A szervezet élettartama

A teljesítményértékelési, ösztönzési és javadalmazási rendszer egymást támogatva növelik a szervezet működésének élettartalmát, ezért érdemes minden részletet kidolgozni és azt megfelelően kommunikálni.

Lényeges a teljesítményértékelési rendszer tervezésénél a vállalat stratégiai céljait alapul venni és meghatározni a irányelveket:

„Milyen célra használjuk az értékelést?

Mit értékeljünk? Mit tekintsünk teljesítménynek?

Hogyan, milyen technikával értékeljünk?

Kik az érintettek?

Hogyan kommunikáljuk az értékelést?" (2007, Farkas-Karoliny-lászló-Poór)

A fenti kérdésekre a válaszok repertoárja széles lehet, igazából a szervezet igényei, lehetőségei szabhatnak csak határt.

1. a teljesítményértékelés célja lehet a tudatos személyzetfejlesztés, karriertervezés, a vezető és a beosztott közötti együttműködés fejlesztése, a kiemelt célok fejlesztése, a hatékony motiválás, a teljesítményelvű díjazás, a megalapozott minősítés, a korszerű szervezetépítés alapjául szolgáló munkaköri értékelés.
2. A MIT? értékeljünk kérdésre a válasz nem egyszerű, hiszen először a teljesítmény definiálást szükséges megtenni a vállalat adottságai alapján.

Értékelő módszerek

A teljesítmény minden szervezetnél mást jelent, függ a profiltól, a piaci szegmenstől, melyben működik, a vállalati céloktól, a szervezeti kultúrától, ezért nem egyszerű egységesen mindenhol működő teljesítményértékelő rendszert kiépíteni. Az adaptálás nem működőképes megoldás, az egyediségre, a kreativitásra, az innovációra és a szervezet külső-belső hatékonyságának növelésére kell törekedni.

Nézzünk néhány validensnek tekinthető mérési metodikát, melyek támogatják az egyedi teljesítményértékelő rendszer kialakítását:

• CheckPoint 360 fokos rendszer célja, hogy olyan emberek (csoportok) visszajelzései alapján értékelje a vezetőket, akiknek lehetőségük nyílik munka közben megfigyelni őket
• Tesztek: pl: ProfileXT a teljesítmény és a hatékonyság növeléséhez
• Kérdőívek - pl: munkavállalói elégedettségi felmérés
• Értékelő interjú
• Értékelő megbeszélés
• „Az egyéneket értékelő technikák: osztályozó, értékelő skálák, munkanorma, kötetlen formájú jelentés (esszé), a kritikus esetek módszere, magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála (MJS), magatartás-megfigyelő skála (MMS), célközpontos vezetés (MbO), és a több személyt egyidejűleg értékelő módszerek: rangsorolás, kényszerített szétosztás.” (2007, Farkas-Karoliny-lászló-Poór)

A 360 fokos értékelés előnye, hogy:

• különböző megfigyelői csoportoktól származó információkat tudunk összegezni;
• egyszerre ismerhetjük meg a személyi és szervezeti szintű teljesítményfejlesztés irányvonalait,
• karrier- és fejlesztési célok válnak láthatóvá;
• megfogalmazódnak a továbbképzésekre, tréningen való részvételre való igények
• diszkrimináció elkerülhető, amennyiben külső ügyfeleket, partnereket is bevonunk a vizsgálatba, javulás várható az ügyfélszolgálat munkájában;

Lényeg a minél több oldalról gyűjtött információ megfelelő kommunikálása - a feldolgozásban alkalmazott *feedback alkalmazása a tudatosítás végett, szükség szerint **SWOT analazísben való alkalmazása.

Disszemináció - eredménykommunikáció

Végül a rendszer kommunikálása *horizontálisan és *vertikálisan is meghatározza, hogy kialakuljon az *internalizáció (belsővé tétel). Maga a teljesítményértékelő beszélgetés szintén ehhez a kommunikációhoz tartozik, melynek megtervezése és lebonyolítása komoly feladat, de hatékonyságnövelő eszközként megállja a helyét.

Az értékelő beszélgetés során a következő szempontokat szükséges szem előtt tartani:

1. fejlesztő jellegűnek kell lennie
2. a jövőorientáltság feltételezése
3. az értékelő beszélgetés időpontját érdemes legalább két nappal előre egyeztetni
4. a feszültség oldása, kellemes, bizalmas hangulat kialakítása
5. megfelelő körülmények kialakítása
6. az értékelő mondja el az értékelő beszélgetés célját és foglalja össze az értékelés menetét, fő mozzanatait
7. hagyjuk először az értékeltet beszélni
8. célszerű a pozitív elemekkel indítani, és lehetőleg csak utána kerüljenek szóba a tevékenység negatív oldalai
9. kerülni kell az értékelt személyiségének a bírálatát
10. az értékelő használjon "Én-üzeneteket
11. az értékékelő használjon nyitott (kifejtendő) kérdéseket
12. figyelni kell az értékelő és az értékelt személy testbeszédére, szemkontaktusára
13. pontos feladatrendszert kell kialakítani,

„Tapasztalatok szerint a legáltalánosabb hibák:

· a szubjektív elemek nagyobb helyet kapnak az értékelés során, mint a tényleges teljesítmény,

·  a kollegák közötti szimpátia vagy antipátia tükröződhet vissza az értékelésben - az értékelő rendszer nem megfelelő módon kérdez rá a teljesítményre, vagy esetleg lényegtelenebb eredményekre fekteti a hangsúlyt,

·  a menedzsment hozzáállása az értékelő rendszerhez nem megfelelő, nem tulajdonítanak neki nagy jelentőséget, vagy épp ellenkezőleg túl szigorúan veszik,

·  csak az anyagi növekedéssel kapcsolatos eredményeket tartja számon, nem veszi figyelembe a vállalatot népszerűsítő, vagy sikereit gazdagító hozzáadott értékekkel bíró teljesítményt.”

https://www.hrportal.hu/hr/az-ertekelo-beszelgetes-lebonyolitasa-20080625.html

Az ösztönzési rendszer hatékony eszköze lehet a teljesítményértékelő beszélgetés, mivel információval szolgál a dolgozóról, és annak céljairól, érzéseiről. Az értékelő személlyel megtalálhatják a közös fejlődési pontokat és motivációs elemeket.

 „TÉR” a köz- és versenyszférában

A közszféra és a versenyszféra teljességben eltérő rendszerben működik, mivel a feléjük irányuló elvárások is egészen különbözőek.

A társadalmi, gazdasági és politikai célok vegyesen jelennek meg mindkét területen. A közszférában erősebb a politikai és társadalmi irányultság, viszont a versenyszféra a gazdasági tényezőket hangsúlyozza. Kiindulva a differenciális tényezőktől, eltérően értelmezhető a teljesítmény, mint olyan, ami erőforrásként, tőkeként *manifesztálódik a közintézményeknél és a cégeknél.

A versenyszférában a profit termelés áll az első helyen és érdekében, olyan technikákat alkalmaznak, melyek a teljes körű információszerzést segítik. Például a **kvalitatív technikák: a fókuszcsoportos interjú a társosztályok egy-egy munkavállalójával, vagy egyéni interjú, és *kvanitatív technikákat osztályozó értékelő skálák.

A versenyszférában a sikeres értékelő rendszer feltételei megteremtik a lehetőséget a profitnövelésére és a *diverzfikációra:

A feltételek a következők:

• „A célokat szervezeti és egyéni szinten tisztázni kell.
• A vezetőségnek elkötelezettnek kell lennie a rendszer működtetésében.
• Az értékelési kritériumokat el kell fogadni és fogadtatni.
• A teljesítményértékelés folyamatát meg kell tanítani, be kell tréningeztetni a munkavállalók széles körével.
• A rendszert minimális adminisztrációval kell működtetni.
• Rendszeres időközönként nyomon kell követni a folyamatot.”

https://www.hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=72350

Summa
A közszférában kissé más a helyzet, humánmemendzsment rendszerére alapvetően jellemzőek: a vezetői kompetenciák - a vertikális és horizontális kommunikáció - a folyamat- és rendszermenedzsment hiányosságai. A pozitív változáshoz, a teljesítmény növeléséhez, a hatékonyság manifesztálódásához szükséges egy teljes körű menedzsment szemlélet kialakítása és elfogadtatása, melyben megjelenik a szervezeti célok egyeztetése az egyéni kompetenciákkal, a módszertanilag egységes munkaköri leírások megszerkesztése - aktualizálása, a vezetők továbbképzése és az egyenesen arányos, értékeléstől függő díjazás megvalósítása. A rendszer átalakításához a versenyszféra módszerei, a munkáltatói intézkedések kötődése (fejlődési lehetőségek, karrier- és életút, korrekt-versenyszerű díjazás) az egyéni teljesítményhez való kialakítása, és a teljesítményorientált szervezeti kultúra megteremtése szükséges, mely folyamat elindult, viszont további akciókat igényel.

A mérhetőség, értékelhetőség, az egységesség, a számon kérhetőség alapelveinek érvényesülése az, ami a versenyszférában nagyrészt érvényesül, és melyeket a közszférának fókuszba kell helyeznie.

Természetesen nem hagyhajtuk figyelmen kívül azt a tényt, hogy nincsenek "tiszta" modellek, vagyis NE generalizáljunk, mert vannak olyan közintézmények, ahol igenis versenyszerűen működik a TÉR és sajnos vannak olyan piaci cégek, ahol nagyon kezdetleges, és inkább demotiváló a TÉR jelenléte a szervezeten belül.