SZERVEZET, FEJLESZTÉS, SZERVEZETFEJLESZTÉS, AVAGY AMIKOR LUXUS A FÓKUSZT A PROBLÉMÁRA ÉS NEM A MEGOLDÁSRA HELYEZNI

„Egy cégben a kultúra tölti be az immunrendszer szerepét. (…)

A jó vállalatnál az ember hamar megérzi a nyitottságot, a kedvességet, humort,

és az alkalmazottak pozitív személyes varázsát. (…)

Emellett a kultúra egészséges működéséhez a bizalom ugyanolyan fontos,

mint az elegendő fehérje és vitamin az immunrendszer számára.”

Cay von Fournier (2005)

    A szervezetfejlesztés vállalati kultúraformáló hatással bír, függetlenül a fejlesztés mértékétől. A fejlesztés kiindulási alapjának minősége pedig abból ered, hogy a szervezet vezetője, tulajdonosa mit lát a cégéből, mit tervez a jövőre vonatkozóan, milyen jelzéseket lát a jelen működési folyamataira vonatkozóan, mennyire szavaz bizalmat a fejlődésnek, milyen belső motivációs hajtóerők mozgatják, vagy kizárólag, csak a külső – gazdasági tényezők befolyásolják, hogy mennyire is nyitott a változásra.

    Az alábbi szempontok (lehet bővíteni…) támpontot adhatnak a szervezetfejlesztés szükségszerűségének. Apropó: szükségszerűség, amely egyénenként és szervezetenként más és más alapon nyugszik, ezért lényeges, hogy létezzen, működjön, fejlődjön a szervezet információs alappillére: a belső-külső kommunikáció.  

Lássuk: Mikor is lehet indokolt a szervezetfejlesztés egy cégnél?

1. munkavállalói elégedetlenség
2. magas fluktuáció
3. alacsony motivációs szint
4. csökkenő teljesítmény
5. konfliktusok száma növekszik
6. feszültség a vezetők között
7. megrendelések csökkenése
8. hibák száma növekszik
9. vezetői túlterheltség
10. negatív vállalati atmoszféra
11. munkavállalói pletykák terjedése
12. növekszik a munkavállalók stressz-szintje
13. növekszik a táppénzes napok száma
14. növekszik a feladatok elvégzéshez szükséges órák száma (a korábbihoz képest)
15. …

A 15-ös listából, ha már 3 jelenséget észlel a cégénél, érdemes elgondolkozni azon, hogy egy külső szemlélő - legyen az egy másik cég vezetője, akiben megbízunk vagy legyen az egy külsős szakember, aki szervezetfejlesztéssel foglalkozik – diagnosztizáljon, felmérjen, tesztezzen, skálázzon, interjúzzon, beszélgessen, kommunikáljon, megfigyeljen, összegezzen… és javaslatok tegyen a lehetséges fejlesztésekre, felismerések felfedezéséhez, a kritikus pontok megtalálásához…

Érdemes továbbá szem előtt tartani, hogy az emberi tényező az amiről a folyamat közben nem szabad megfeledkezni, mint például:  emberi - egyéni viselkedés, emberi - egyéni motiváció, egyéni érdeklődés, emberi - egyéni érzelmek – érzések… mert a számok mögött emberek állnak – ülnek - tevékenykednek, gondolkodnak, éreznek, fikcionálnak, terveznek, szerveznek, beszélnek vagy pletykálnak, játszmáznak, értékkel léteznek, melyek legyenek tudatosak vagy tudattalanok, ott vannak a cégében, és keresik az utat a fennmaradáshoz, és jó esetben a fejlődéshez. A szervezetekben való létezés minősége pedig egyenesen arányos a teljesítmény minőségével.

Sok szónak is egy a vége: Legyen bátorságunk szétnézni a cégünkben (a statisztikákon túl), beszélgetni a munkatársakkal (megbeszéléseken kívül is), „ereszkedjünk” le a vezetői székből, engedjünk a vezetői játszmákból és jobban láthatjuk, megérthetjük munkatársaink motivációit, erőforrásait, kompetenciáit, álmait, nehézségeit, ötleteit, kihívásait.

…és most jöjjön egy viszonylag "rövid" idézet, a témát illetően, Dr. Stephen R. Covey – A kiemelkedően eredményes emberek 7 szokása című önfejlesztő kézikönyvből, mely szinte alapmű, és bizton veszem, hogy többen találkoztak is vele, vagy halottak róla:

„Egyszer tanácsadóként dolgoztam egy vállalatnál, ahol olyan tréninget akartak tartani az alkalmazottaiknak, amely az emberi kapcsolatokat javítja. Emögött az a feltételezése húzódott meg, hogy a gond a dolgozókkal van. Az elnök így vázolta a helyzetet:

• Menjen el bármelyik áruházunkba, és figyelje meg, hogyan bánnak önnel. Semmi mást nem tesznek, csak felveszik a rendelést. Nem tudják, miként lehetne közel kerülni a vásárlókhoz. Nem ismerik a termékeket, és a tudás meg a készség is hiányzik belőlük, amellyel hozzá tudnák rendelni a vevő igényeihez a megfelelő megoldást.

El is mentem néhány áruházba. Az elnöknek igaza volt. De ettől még nem kaptam meg a választ az alapkérdésemre: mi lehet az oka ennek a hozzáállásnak?

• Azt hiszem, már a kezünkben a megoldás kulcsa – mondta az elnök. – Kirendeltük az osztályvezetőket a pultok mögé, hogy járjanak elöl jó példával, mutassák meg az eladónak, miként kell ezt jól csinálni. Az új rendszer szerint a munkájuk kétharmada eladásból áll, és csak a fennmaradó egyharmad a menedzselés. Nagyszerűen dolgoznak. Jobban teljesítenek, mint bármelyik eladó. Éppen ezért önöket csak arra kérjük, hogy az eladókkal foglalkozzanak, tanítsák meg őket a szükséges technikákra.

Ezektől a szavaktól megszólalt bennem a riasztócsengő.

• Kellene még egy kis adatgyűjtés – válaszoltam.

Ez mér nem tetszett neki. Úgy vélte, tudja mi a gond, és minél hamarabb el akarta indítani a képzést. Én azonban nem tágítottam, és két nap alatt sikerült végre felszínre hozni a bajok forrását. Az új munkaköri leírás és az ahhoz kapcsolódó bérezési rendszer révén az osztályvezetők kaszáltak. Ők álltak a lassú időszakok alatt a pénztárgépek mögött, és ők bonyolították le az összes eladást. A kiskereskedelemben általában a nyitvatartási idő felében lassú a forgalom, a másik felében pedig pörög. A menedzserek egyszerűen azt csinálták, hogy az összes piszkos munkát – a raktárkészlet-ellenőrzést, a leltározást, a takarítást, a készletrendezést – rálőcsölták az eladókra. Aztán pedig beálltak a pénztár mögé, és kaszáltak. Ezért lehettek az osztályvezetők a legjobb eladók.

Elég volt tehát egyetlen rendszert – a juttatásokét – átalakítanunk, és a probléma egy csapásra megoldódott. Az új felállás szerint a menedzserek csak akkor kerestek jól, ha az eladóik is. A menedzserek szükségleteit és céljait úgy alakítottuk át, hogy egybeessenek az eladók céljaival és szükségleteivel. Ebben a helyzetben kiderült, hogy már nincs szükség a kapcsolati tréningre. A megoldás kulcsa a valósi nyer-nyer típusú jutalmazási rendszer kidolgozása volt.”

Dr. Stephen R. Covey: 2014. Budapest, A kiemelkedően eredményes emberek 7 szokása – önfejlesztő kézikönyve – 25 éves jubileumi kiadás, 244-245 old.

    Mint ahogy a fenti eset is mutatja, sokszor elegendő egy apró változtatást tenni, és a hatás nem marad el. „A cél szentesíti az eszközt” szemléletet pedig érdemes gyorsan elfelejteni, mert a cél, főként egy vállalati cél, nem engedhet meg akármilyen eszközt, módszert, folyamatot. Az erő alapú vezetési irányzatok csak ritkán érnek célt áldozatok nélkül. A szinergián alapuló vezetés kormányozhat előre az áldozatok nélküli folyamatokban. A szervezetfejlesztés egységben kezelheti a vállalat egészét – mert az a bizonyos szekér csak akkor mehet előre, ha mindenki egyfelé húz, és mindenki beleteszi a tudása, ereje javát, legyen az vezető, vagy operátor. A külső szemlélő szakember, akár interim, akár szervezetfejlesztő, akár business coach… objektív módon tárja fel a lehetőségeket, a veszélyeket, a erősségeket és a fejlesztendő területeket.

„Néha, amikor belegondolok, hogy jelentéktelen dolgok

milyen súlyos következményekkel járhatnak, elfog a kísértés,

hogy kijelentsem: jelentéktelen dolgok nincsenek.”

Bruce Barton